life in general

2016: changes, hypotheses, and challenges.

Worry not, I am not starting the year by asking you to read my pledge to self-improve. Not only it is cliché, it is also likely to end up being a public lie.

Sometimes I view living should be about forming and verifying one’s own hypotheses. As one’s life changes, one will form a new set of hypotheses. I am sharing with you how my life has been changing since the last quarter of 2015. After the changes, new hypotheses emerge in my mind, and I know the only way for me to test them is by facing new challenges. I am writing this perhaps also to prepare myself to break old habits and learn new lessons.



My temporary home-office, intruded my Mayo.

I’m writing this piece from my (temporary) home-office. I have left my last job —fortunately with my head held high as I stayed true to what I wrote three years ago. I want to solve a different kind of problems, to keep my intellect challenged, and to make a difference to other people. In doing so I hope I can feel ennobled in at least some small way.

Thankfully I have found the right partner to do this: Misty Diansharira, one of the very few “agency suits” whom I deeply respect. We have been partnering since we founded Lembaga Bantuan Kreatif, a tiny-cell within my previous agency that handled social marketing campaign for non-profit sectors since 2014.

We are setting up our new small consultancy called Communication for Change. We have been observing there are many people, including those from unexpected places, who have good initiatives to ensure “reformasi” will never be an unfinished business. In today’s more democratic and decentralised time, they need their initiatives to get supports from even more varied stakeholders. Once their initiatives turn into programs, they need to draw participations from those stakeholders.


Our first hypothesis is that there’s a sizeable opportunity in assisting these reform-minded organisations. The purpose of our enterprise is to help them get buy-in, change behaviour, and deliver impacts via communication that moves people.

We provide trainings and clinics so they can construct and deliver a compelling pitch for their initiatives in any form. We also advise them strategies to change their stakeholders’ behaviour based on design-thinking principles. And if they want to implement our recommendations, we will help them manage the process.

Our second hypothesis is that we will end-up better financially by not adopting the conventional agency business model. Firstly, we are consultants who get paid by giving clients advice (irrespective whether it will be implemented or not), not an agency that gets paid by doing things on clients’ behalf. Secondly, we just don’t think the agency business model is sustainable for our kind of client. A huge overhead from permanent staff or a hip office is beneficial neither to us nor our clients.

Instead, we adopt the what we call “Ocean 11” or movie production business model. Executive producers, from those who produce Hollywood blockbusters to forgettable TV commercials, don’t employ permanent staff or crew. Once they have scripts they want to produce, they assemble crew that are right for the creative visions and the budget.

In Communication for Change, we make up a small and nimble core that initiates the problem definition stage. Afterwards, we quickly assemble an ad-hoc team of creative partners and solution builders relevant to the task at hand. We want to be the antithesis of the aphorism “If your only tool is a hammer, you will find that everything you encounter needs pounding”. It’s not fair to our clients if we can only propose solutions that are biased by our legacy expertise.

Our third hypothesis is that this endeavour is neither a get-rich-quick  nor get-filthy-rich scheme.We cater to a small niche of potential clients who themselves are not bathed in profits. Although we are not doing this to finance a lifestyle that invites Instagram notoriety, we and our partners want to be compensated fairly and decently.


We have never met anybody who tells us starting up a new business is going to be a walk in a park. Indeed: we managed to finalise all the legal paperworks less than a week before the local government banned the use of virtual offices as correspondence addresses for new companies on January 1, 2016. But this is only the beginning.

Right now we are operating in the boot-strap mode. This is by design, not by default. We are not saying no to potential investors. But even if there were some people who wanted to invest on this kind of business (what kind of people they are, I wonder), they would have to accept we would not want to walk away from our purpose and values.

When my former colleague who now has his own ad agency heard the rumour of me quitting, he wanted to confirm straight from the horse’s mouth. We ended up having a short but (at least for me) enlightening talk.

My friend had already recruited a quite aggressive number of staff for a small business in an industry where newcomers survive by undercutting the competitors. He told me he still had to do shitty jobs he used to do when he had been an employer, but at least “They are the shits I choose to take”.

And for him this was acceptable, because, “What matters most to me now is that I can pay salaries to my employees. These people, they chose to join me, and I feel obliged to take care of them.” 

I find my friend’s attitude commendable. But I am not like him. I don’t get off on playing Santa Claus or Don Corleone. We left our jobs because want to work on stuff that matters. We want to do meaningful work. Consequently we should maintain our freedom to say no to causes we do not believe in. One of my favourite quotes is “Principles mean nothing until they cost you money” (from the ad legend Bill Bernbach). And we can only afford that cost by staying small.

We are only a couple of weeks young. It’s too early to predict anything. We need to get clients, continue building our network of independent creative workers and solution builders, demonstrate our worth, and manage the business itself. They are going to be challenging.

Not to leave out my personal challenges. Nassim Nicholas Taleb said, “The three most harmful addictions are heroin, carbohydrates, and a monthly salary.” I am glad I never try the first, unsure if it is humanly possible to quit the second, and have just started kicking out the third one. Monthly salaries are an important pillar of our comfort zone. But comfort zone can also stunt us. How many times have we chickened out of the opportunities to grow because we are afraid to lose our security blanket?

This new chapter in my life is exciting but also formidable. I am neither fearless nor ever aspire to be so. I second Nelson Mandela that courage is not the absence of fear but the triumph over it. I do feel afraid, but I want to conquer it. I have to.

So let me try, let us try. And kindly wish that the force be with us.


The more I understand UX design, the more pessimistic I am about the future of advertising agencies

Our Separate Ways by Jukka Zitting

Our Separate Ways by Jukka Zitting

I am a keen voyeur when it comes to watching how people use computers. We have this undying faith that computers will allow us to produce better output, or same level of quality but in much less time. Yet time and time again we find ourselves feeling confused or frustrated because some apps or softwares are poorly designed, unintuitive, and thus hard to use.

Before jumping into the advertising world, I used to be the Head of Product Development in Indonesia’s first internet portal (yes, it was during the early days before the tech bubble burst). That was when I taught myself about web usability and information architecture. The bubble burst, and I found myself starting up Ogilvy Interactive in Jakarta. Now my day job revolves around crafting strategies for brands and campaigns. But my interest in this field —I realised later that it was called “user experience (UX) design”— never fades away.

Last July this year (2014), I took UX Design Intensive Course from New York University. This course ran for 3 weeks. Each day started at 9.30 am and ended at 5.30 pm, and most of the hours were spent on practice assignments rather than listening to lectures on theories. All the instructors were practitioners and most of the lectures are full of examples from real projects.

In a nutshell, I learned about discovering user needs and expressing what we understand using personas. I learned how to conduct research to test our hypotheses on user requirements. I learned how to write and use scenarios and do story-mapping when developing user-journey maps. Of course, no UX design courses will be complete without lessons on building wireframes and making prototypes from various levels of fidelity. I learned about user-testing, and lastly I learned about how we should present our ideas and prototypes to the likes of venture capitalists. For my final assignment, I presented a prototype of a mobile app that allows citizens to report the incidence of public officials asking for bribes.


UX Treasure Map by Peter Morville from Semantic Studios

I can’t say that I learned things I never knew before, but for me often the penny dropped when I was working on the practice assignments. In short, I find the course valuable although there are some rooms for improvement.


I found a lot of small similarities between campaign planning with UX design. Both are the work before the (development and production) work, both regard utmost importance on consumer or user understanding, and in both we employ the problem-solving mode of thinking.

Despite these small similarities between campaign planning and UX design, I become even much more aware of how big the gap is between traditional advertising agencies (the ones whose cash cows are making TV, print, radio commercials) and start-ups or digital foundries that are UX-centric.

For so long, the bigwigs of ad agencies have constantly been shouting about the need to “go digital” or “go integrated”, to diversify agencies’ capabilities or talent pools, and to innovate the way they do business because profit keeps eroding as clients’ procurement departments play an even bigger role. “Start-up envy” becomes contagious amongst ad agencies people.

The irony (or the tragedy?) is, the more I understand UX design and the more I am involved in it, the more I become pessimistic about the future of the traditional advertising agencies. It’s not because of ad agencies don’t have talents with digital capabilities —although it is a problem too. The biggest problem lies in the culture of ad agencies itself. This culture is perpetuated by the way agencies make money.

Of course, few ad agencies managed to build digital products like (micro)sites, social media pages, and even mobile apps. Usually these products are made as a part of “integrated campaigns” for clients’ brands. But on average how many people download this kind of apps? And on average, how many times are these apps used by users, and for how long?

Most of the times, the numbers are not palatable, especially for clients who are more ROI-minded. It leaves us with a difficult question: how sustainable is it for ad agencies to develop digital products like these? Until when are clients willing to consider this road?

Why do this kind of digital products have low usage rate? The way those digital products are made in the ad agencies differ significantly from how UX-centric start-ups or digital foundries build theirs. This is because:

Firstly, ad agencies are used to create “ideas that tell” stories on behalf of their clients. Meanwhile, UX-centric start-ups or digital foundries create “ideas that do”, or more precisely, “ideas that enable people do things” (read more about “ideas that tell” vs. “ideas that do” here).

When an agency planners asks, “What’s the problem we’re trying to solve?” she is referring to a brand’s business problems (while the mediocre agency people ask “What do the clients want?”). But when a UX designer in start-ups or digital foundries asks, “What’s the problem we’re trying to solve?” he is referring to users or people.

Secondly, the consequence of creating “ideas that tell” is, agency people have been focusing on storytelling (and the good ones on emotional storytelling) that usually takes place by interrupting people. Meanwhile start-ups and digital foundries think about utility that is provided to people who opt-in to use the apps or sites.

The first and second differences are about mindset. But can this be tackled by hiring new talents from the digital world? Sure, brave agency boss may bite the bullet and hire digital talents of the month. But as long as the culture hasn’t changed, those talents will fail to become the change agents of that agency.

At best, the true-blue digital superstars will work in isolation, perhaps unhappily and in frustration, until they move to a different place where they can fully flourish. At worst, those digital talents will be assimilated into the ad agency culture that prevents itself from innovating. After all, cucumbers get more pickled than brine gets cucumbered.

The ad agency culture (“the brine that pickles the cucumbers”) is strong not only because it’s pervasive. It’s strong because it’s the result of and therefore is perpetuated by the way agency makes money.

So the third difference between traditional ad agencies and start-ups or digital foundries lies in the business model that perpetuates the culture. Adam Glickman writes,”Tech startups exist to service an opportunity in the marketplace. Agencies exist to service a client’s opportunity in the marketplace… Tech startups begin with the big idea, then seek to monetise. Agencies start with a budget, then seek the big idea.”

Ad agencies make money by selling time (that’s supposedly used to develop ideas) of their people to clients. The agency bosses are incentivised to sell more billable time, and most of the times their incentives have nothing to do with the ROI of the ideas the agencies produce.

Murat Mutlu confesses that in his personal experience, “There is a extreme fear of failure and lack of desire to do anything innovative outside of paid client work which stems from the very top of the organisation.” This is not surprising because a boss in an ad agency must deliver the financial target set by his boss, and that his boss has to deliver the number to his boss, and so on.

And this is why I become more pessimistic. The billable time business model leads to risk-averse culture that perpetuates certain mindsets and habits of the agency people. And considering that many agencies are part of global networks, we can’t really expect changes will come from a solitary local office.

James Cooper writes extensively about different approaches that ad agencies have taken to behave more like start-ups. There are much more failure than success stories, and at the end, he concludes that it will take:

A budget. A serious budget. A stand alone team, that probably includes weirdos from outside of adland. No client work, not ever. Even that make or break pitch. And an agency management that stays 100% behind the team no matter how badly they fuck up.


So what could a traditional ad agency worker bee do? I don’t have the answer yet. I personally try to focus on helping my colleagues adopt the UX-centric mindset (solving people’s problem first not brand’s, “ideas that do” instead of “ideas that tell”, utility not just storytelling) when they develop digital products as parts of campaigns. I also have an intuition that developing digital products with UX design mindset may be easier in the context of behaviour change within the non-profit sector (more about this later).

Aside from that, for the time being I pacify myself by quoting John Mayer’s “Waiting for the world to change”:

It’s hard to beat the system
When we’re standing at a distance
So we keep waiting
Waiting on the world to change

Because of the content of this post, I believe I need to reiterate that the views I express here don’t necessarily reflect my employer’s, and that the examples I cite here don’t necessarily refer to my workplace. 

life in general

“Passion”: psikologi ilmiah vs. pendapat awam


Diambil dari Internet. Sumber asli sayangnya tidak terindentifikasi.

Dua minggu yang lalu saya menulis tentang menyesatkannya saran “follow your passion” (ikuti renjanamu) untuk bekerja. Saya terkejut melihat betapa besar tanggapan yang muncul, walau sudah menduga banyak yang tidak setuju dengan pandangan ini.

Reaksi hangat ini mengingatkan saya, kepuasan dan kebahagiaan kerja adalah topik yang punya muatan emosional buat banyak orang. Sebagian dari kita menghabiskan berjam-jam hanya untuk sampai ke tempat kerja —belum untuk bekerjanya sendiri. Ada juga yang menghabiskan waktu lebih banyak untuk kerja daripada tidur.

Menghitung waktu yang begitu banyak kita habiskan untuk kerja, wajar jika kita tidak ingin bekerja dengan sengsara. Nampaknya saran “ikuti renjanamu” diajukan sebagai salah satu resep untuk memerangi derita dalam kerja. Opini yang mengajukan renjana sebagai titik awal atau prasyarat kepuasan dan pencapaian kerja memang terdengar masuk akal, gampang dimengerti, dan emosional, sehingga menjadi populer.

Kalau mau berpikir kritis, konsep renjana adalah bagian dari apa yang saya sebut “folk psychology“. Folk psychology adalah cara orang awam menjelaskan penyebab masalah yang berkaitan dengan tingkah polah manusia, termasuk juga penyembuhannya.

Supaya gampang, saya akan membandingkan folk psychology dengan folk medicine. Folk medicine adalah cara orang awam menjelaskan penyebab gangguan fungsi tubuh. Masuk angin (yang keberadaannya tidak punya bukti ilmiah dalam aliran utama ilmu kedokteran) adalah contoh pembahasan folk medicine. Jika folk medicine punya masuk angin, maka folk psychology punya renjana.

(Selain renjana, folk psychology juga percaya hubungan yang kurang harmonis dalam keluarga akan mengakibatkan anak terlibat tawuran, narkotika, seks bebas, menjadi homoseks, dan sebagainya. Tapi biarlah ini menjadi topik untuk artikel di lain waktu.)

Folk psychology perlu dibandingkan dengan “scientific psychology“. Kata “scientific” digunakan untuk menegaskan bahwa penjelasan yang didapat dalam psikologi tipe ini selalu berdasarkan langkah-langkah sesuai metode ilmiah.

Renjana relatif baru jadi topik penelitian psikologi ilmiah, yakni semenjak awal 2000-an. Pelopor penelitian yang berkaitan renjana adalah Robert Vallerand. Menurut Vallerand (tentunya berdasarkan banyak penelitian yang berlangsung bertahun-tahun), dalam hidup kita harus melakukan berbagai kegiatan. Setelah melalui periode uji coba, akhirnya kita akan menemukan sejumlah kegiatan yang kita lebih kita sukai daripada yang lain, yang kita anggap penting dalam hidup, dan yang menjadi bahan untuk mendefinisikan siapa kita. Kegiatan-kegiatan inilah yang oleh Vallerand disebut sebagai “passionate activities” (kegiatan berenjana). Jadi renjana adalah dorongan besar yang ada dalam diri seseorang untuk melakukan kegiatan-kegiatan semacam ini.

Jelas bahwa dalam psikologi ilmiah, renjana adalah sebuah konsekuensi setelah kita menemukan kegiatan yang sangat kita suka. Renjana bukanlah sesuatu yang “sudah ada dari sananya” dalam diri kita, sebagaimana yang diklaim oleh folk psychology.

Vallerand juga menyusun instrumen untuk mengukur seberapa besar renjana kita dalam sebuah aktivitas tertentu. Sekali lagi, di sinilah bedanya psikologi ilmiah dengan folk psychology. Penggiat kultus renjana menolak “menganalisis renjana secara berlebihan, apalagi sampai harus menggunakan instrumen pengukuran”, karena “renjana dengan mudah bisa dikenali” (lihat komentar ini). Padahal, jika renjana tidak diukur atau dikuantifikasikan,  bagaimana kita bisa menguji hipotesis tentang renjana sebagai prasyarat kepuasan kerja?

Menurut Vallerand, ada proses internalisasi ketika kita menjadikan kegiatan berenjana sebagai bagian dari identitas kita. Bagaimana berlangsungnya proses internalisasi ini akan menentukan jenis renjana seperti apa yang kita punya.

Renjana harmonis (“harmonious passion“) akan muncul jika proses internalisasi ini berlangsung secara otonom dan tanpa tekanan sosial. Sebaliknya, renjana obsesif (“obsessive passion“) akan muncul jika proses internalisasi ini berlangsung di bawah kontrol pihak lain dalam bentuk tekanan sosial, yang menyebabkan munculnya dorongan untuk mendapatkan penerimaan sosial atau harga diri.

Orang yang mempunyai renjana obsesif sulit menahan dorongan untuk terus melakukan kegiatan berenjananya. Mereka tidak bisa menyeimbangkan kegiatan itu dengan aspek lain dari kehidupannya. Seakan-akan renjanalah yang mengatur kehidupan mereka, bukan sebaliknya.

Orang yang mempunyai renjana harmonis menunjukkan perilaku yang berbeda. Mereka tidak dikendalikan oleh renjananya. Mereka fleksibel, dalam arti bisa menentukan kapan dan di mana mereka akan melakukan kegiatan berenjananya. Mereka bisa mendapatkan perasaan positif selama dan sesudah mengerjakan kegiatan mereka.

Vallerand dan peneliti lain menemukan bahwa renjana harmonis berkorelasi positif dengan kesehatan mental, kesejahteraan psikologis (“subjective well-being“), dan kepuasan hidup.

Selain itu, renjana harmonis berkorelasi positif dengan kepuasan kerja, dan berkorelasi negatif dengan munculnya konflik antara kehidupan pribadi dan pekerjaan. Mereka yang mempunyai renjana harmonis dalam bidang kerjanya merasa lebih bisa berkonsentrasi dalam kerja, memegang kendali, mendapatkan kesenangan (“fun“) dalam kerja,  dan punya ikatan emosional lebih dalam dengan organisasi tempat kerja.

Sebaliknya, mereka yang mempunyai renjana obsesif dengan bidang kerjanya lebih sering mengalami stres, membawa pekerjaan ke rumah, memikirkan tentang kerja di luar jam kerja, dan tetap bekerja selama liburan. Renjana obsesif juga bisa memprediksi munculnya konflik antara kehidupan pribadi dan pekerjaan, dan terjadinya “burnout” (patah semangat disertai kelelahan mental luar biasa).

Penelitian-penelitian ini memberi kesan bahwa renjana harmonis adalah kunci pamungkas dari pemenuhan diri di dunia kerja. Betulkah begitu?

Belum tentu. Metode ilmiah memang seringkali tidak menghasilkan kesimpulan yang gamblang dan penuh kepastian.

Semua penelitian yang saya ringkas di atas menggunakan metode korelasi, dan dari sini kita tidak bisa menyimpulkan apapun tentang hubungan sebab akibat. Selain itu, studi ini belum luas direplikasi di berbagai bidang pekerjaan dan kultur yang berbeda-beda.

Yang paling penting, “celah” terbesar dari penelitian-penelitian ini adalah, renjana tidak langsung mempengaruhi kesejahteraan psikologis di tempat kerja. Renjana mempengaruhi sejauh mana seseorang memperoleh makna dari pekerjaannya. Makna akan didapat jika melalui kerja, ia bisa memenuhi kebutuhan akan otonomi, kompetensi, dan keterhubungan dengan orang lain. Berikutnya, terpenuhinya kebutuhan-kebutuhan itulah yang mempengaruhi tingkat stres, kesejahteraan psikologis, konsentrasi, memegang kendali dalam pekerjaan, dan keterikatan emosional dengan organisasi kerja.

Artinya, ada faktor selain renjana yang lebih langsung pengaruhnya dalam menentukan apakah kita akan mengalami kesejahteraan psikologis dalam bekerja, menemukan kesenangan dari pekerjaan, dan terlibat mendalam dengan tempat kerja. Faktor itu adalah seberapa jauh kita memperoleh makna dalam pekerjaan kita.

Singkat kata, apa bedanya pembahasan renjana menurut psikologi ilmiah dan folk psychology?

  • Menurut folk psychology renjana sudah ada “dari sananya” dalam diri kita, sementara dalam psikologi yang mengikuti kaidah ilmiah renjana adalah konsekuensi saat kita menemukan kegiatan yang memiliki karakteristik tertentu.
  • Folk psychology tidak menganggap perlu untuk mengukur renjana, sementara dalam psikologi ilmiah instrumen pengukur renjana adalah langkah awal yang mutlak diperlukan untuk mempelajari konsep ini lebih mendalam
  • Folk psychology memposisikan renjana sebagai prasyarat untuk meraih pemenuhan diri dan pencapaian dalam kerja, sementara dalam psikologi ilmiah ada faktor lain yang lebih langsung pengaruhnya yang menentukan pemenuhan diri dan kesejahteraan psikologis dalam kerja. Faktor itu adalah pekerjaan yang bermakna.

Salahkah mereka yang memilih untuk percaya folk psychology daripada psikologi ilmiah? Saya percaya tiap orang bebas berpendapat, walau kita perlu ingat bahwa folk psychology dulu pernah dipakai sebagai pembenaran perbudakan manusia dan genosida.

Dalam konteks ini, bagi saya masalah yang lebih krusial adalah jika ada orang yang justru semakin tidak bahagia karena mengikuti saran untuk mengikuti renjana.

Untuk artikel selanjutnya, saya akan menjelaskan lebih lanjut tentang mengapa mencari makna di balik kerja adalah saran yang jauh lebih berguna dibandingkan mengikuti renjana.


Forest, J., Mageau, G.A., Sarrazin, C., Morin, E.M., “‘Work Is My Passion’: The Different Affective, Behavioural, and Cognitive Consequences of Harmonious and Obsessive Passion toward Work”, Canadian Journal of Administrative Sciences, 2010, Vol. 28

Vallerand, R.J.  “On the Psychology of Passion: In Search of What Makes People’s Lives Most Worth Living”  Canadian Psychology, 2008, Vol. 49

Vallerand, R.J. “The Role of Passion on Sustainable Well-Being” Psychology of Well-Being: Theory, Research, and Practice, 2012

Vallerand, R.J., Paquet, Y., Philippe, F.L., Charest, J., “On the Role of Passion in Work Burnout: A Process Model”, Journal of Personality, 2010, Vol. 78

life in general

Mengapa “follow your passion” adalah saran yang menyesatkan



Catatan singkat tentang penerjemahan “passion” menjadi renjana:
Saya berencana menulis topik ini dalam Bahasa Indonesia. Tantangan pertama yang saya hadapi adalah menerjemahkan kata “passion” itu sendiri. Seringkali dalam konteks ini “passion” diterjemahkan menjadi “semangat”, dan ini  terlalu longgar. Kadangkala “passion” dialihbahasakan menjadi “hasrat”. “Hasrat” adalah sinonim dari keinginan, sehingga lebih cocok untuk menerjemahkan “desire“. 

Dalam kamus Bahasa Inggris (Oxford), definisipassion” adalah “strong and barely controllable emotion“. Google Translate menyarankan kata “renjana” untuk “passion“. Kamus Besar Bahasa Indonesia mendefinisikan “renjana” sebagai “rasa hati yang kuat (rindu, cinta kasih, berahi”). Dengan demikian, saya rasa cukup tepat menerjemahkan “passion” menjadi “renjana”. Kata “renjana” memang belum umum, tapi mungkin kita bisa mulai mempopulerkannya.


Sama seperti di beberapa negeri lain, sebagian kelas menengah urban di Indonesia sedang getol mengikuti “the cult of passion” alias kultus renjana. Kegetolan ini saya rasa juga karena dikompori oleh mereka yang menyebut dirinya motivator, “life coach“, dan yang sejenisnya.

Di Amerika, kultus renjana diduga dipicu oleh pidato Steve Jobs di acara wisuda Stanford University, musim panas 2005. Steve bersabda,

“…the only way to do great work is to love what you do. If you haven’t found it yet, keep looking.”

Isi pidato Steve Jobs akhirnya diringkas menjadi sebuah slogan, “Ikuti renjanamu”, dan lahirlah kultus renjana.

Ide dasar dalam kultus renjana adalah:

  1. Dalam diri setiap orang, selalu ada renjana yang sudah sejak lama hadir (“pre-existing”). Renjana itu menanti kita, siap untuk ditemukan.
  2. Jika kita berhasil menemukan renjana itu, kita harus mengikutinya dalam pekerjaan atau karir. Hanya dengan bekerja sesuai renjana, kita bisa mendapatkan kebahagiaan dan keberhasilan.

Singkat kata, dalam kultus kepercayaan ini renjana adalah titik awal atau prasyarat dari kebahagiaan dan pencapaian dalam pekerjaan. Bekerjalah dalam bidang yang kita cintai, maka uang dan kesuksesan akan datang —entah bagaimana caranya. Jika kita tidak berhasil mengenali renjana kita, maka hampir mustahil kita bisa menemukan kepuasan dalam kerja.

Ide dasar dalam kultus renjana terasa intuitif, tapi belum tentu sesuai dengan kenyataan. Jangan lupa anggapan bahwa bumi adalah datar dan matahari mengitari bumi pun terasa intuitif, tapi terbukti salah.


so-good-they-cant-ignoreCal Newport adalah seorang profesor ilmu komputer di Georgetown University. Pengalaman pribadi Newport mendorongnya melakukan riset untuk menguji kebenaran ide dasar di balik mantra “ikuti renjanamu”. Selama beberapa tahun, ia memawawancari banyak orang yang dikenal mencapai keberhasilan dalam bidangnya. Ia juga meninjau ulang berbagai hasil penelitian dalam bidang kepuasan dan motivasi kerja.

Newport menemukan penelitian yang menunjukkan hanya sedikit sekali orang yang merasa memiliki renjana yang sudah ada sejak dulu.  Sebaliknya, berbagai studi  menunjukkan, mereka yang merasa sangat antusias bekerja  justru adalah mereka yang sudah menggeluti bidang itu dalam waktu yang cukup lama.

Newport juga membaca biografi Steve Jobs dengan seksama. Terlepas apa yang disabdakan Jobs dalam pidato di Stanford, ternyata ia dan Steve Wozniak mendirikan Apple demi mencari uang lewat membuat komponen komputer. Saat itu, renjana Jobs adalah mistisisme Timur, dan ia harus membayar biaya kursus di Los Altos Zen Center. Ironis, bukan?

Jelas bahwa renjana bukanlah prasyarat. Sebaliknya, Newport menemukan bahwa renjana adalah sebuah konsekuensi alias efek samping. Efek samping ini  muncul saat kita membangun keterampilan yang  langka dan berharga di bidang kita.

Dalam setiap bidang, selalu ada karakteristik yang mendefinisikan karya yang bermutu tinggi. Karakteristik itu adalah hasil dari keterampilan yang langka, sehingga orang mau membayarnya dengan harga tinggi. Inilah keterampilan yang harus kita bangun.

Untuk mendapatkan keterampilan itu, kita harus membayarnya dengan ketekunan dan kerja keras. Kita harus sering mencoba dengan sungguh-sungguh, dan mendapat umpan balik yang jujur dan jelas dari mereka yang dalam bidang itu.

Sikap inilah yang oleh Newport disebut sebagai mentalitas pengrajin (“craftman mindset“). Orang yang mengadopsi mentalitas pengrajin selalu berpikir tentang bagaimana mereka bisa menjadi lebih baik dalam bidangnya sehingga mereka bisa memberi nilai lebih.

Newport membandingkan mentalitas pengrajin dengan mentalitas renjana (“passion mindset“). Disadari atau tidak, orang yang hidup dalam mentalitas renjana sering mempertanyakan apa yang ditawarkan dunia buat mereka —seakan-akan dunia punya kewajiban membuka bidang pekerjaan yang sesuai dengan renjana mereka. Saat berhadapan dengan kesulitan dalam pekerjaan, mereka akan bertanya, “Apakah pekerjaan ini sudah sesuai dengan renjana saya? Adakah pekerjaan lain yang lebih cocok untuk renjana saya?”


Mengadopsi mentalitas pengrajin dan membangun keterampilan yang langka dan berharga bisa membuat kita menjadi berhasil dalam pekerjaan kita. Namun akankah ini akan membuat kita mencintai pekerjaan kita, dan mendapatkan kepuasan dari situ?

Newport merangkum berbagai studi yang menunjukkan bahwa atribut yang membuat orang mencintai dan mendapatkan kepuasan dalam pekerjaannya bersifat universal. Maksudnya, atribut ini bisa ditemui dalam semua bidang pekerjaan, bukan hanya dalam area tertentu. Atribut-atribut itu adalah

  • Kita merasa mempunyai otonomi dalam bekerja; kita bisa mengendalikan bagaimana kita bekerja (“sense of autonomy“)
  • Kita merasa cakap dalam melakukan apa yang kita kerjakan, dan bisa terus meningkatkan kecakapan tersebut (“sense of mastery“)
  • Kita merasa bahwa pekerjaan kita memberi pengaruh atau berkontribusi pada dunia atau ummat manusia (“sense of purpose“).

Jelas bahwa mentalitas pengrajin dan membangun keterampilan yang berharga akan mengantar kita pada “sense of mastery“. Selain itu, keterampilan yang berharga bisa kita jadikan modal untuk mendapatkan otonomi dalam pekerjaan kita. Kita akan memiliki posisi tawar yang lebih bagus dalam memilih proyek yang kita sukai dan menentukan gaya atau cara kita bekerja.

Bagaimana dengan “sense of purpose“? Semakin kita menguasai bidang kita, semakin mudah buat kita untuk melihat bagaimana kerja kita dapat berkontribusi pada dunia. Semakin kita menguasai bidang kita, semakin mudah buat kita untuk melihat “the big picture“. Kita semakin punya waktu dan kemampuan untuk pergerakan terakhir di dalamnya. Di sinilah kita bisa melihat lebih banyak peluang melakukan terobosan dalam area lain yang bersinggungan dengan bidang kita.

Sebagai contoh, di tangan Steve Jobs komputer tidak lagi adalah sekedar alat kantor untuk meningkatkan produktivitas. Jobs menjadikan komputer sebagai alat yang tidak saja bernilai estetis, tapi juga memberikan pengalaman estetis saat digunakan. Saya cukup yakin, Jobs bisa melihat kemungkinan ini dengan lebih nyata pada saat ia sudah cukup menguasai teknologi dasar hardware dan software.


Lalu apakah saran untuk mengganti “ikuti renjanamu”? Newport sebetulnya enggan untuk memberi saran singkat berbau slogan, namun ia sadar ia hidup di jaman 140 karakter. Menurut Newport,

Passion is not something you follow. It’s something that will follow you as you put in the hard work to become valuable to the world.

Don’t follow your passion, let it follow you in your quest to become useful to the world.

Jadi janganlah mengikuti renjana kita. Jadikan renjana sebagai sesuatu yang mengikuti kita pada saat kita berjuang membangun keterampilan yang berharga, untuk menjadi lebih berguna buat dunia.

Untuk mendengar langsung dari mulut Cal Newport, silakan saksikan video saat ia menjadi pembicara di 99U Conference, tahun lalu  (waktu putar 22 menit):

Buku oleh Cal Newport
So Good They Can’t Ignore You: Why Skills Trump Passion in the Quest for Work You Love

Artikel oleh Cal Newport
Follow a Career Passion? Let It Follow You
Why ‘Follow Your Passion’ Is Bizarre Advice

Wawancara dengan Cal Newport
Cal Newport on how you can be an expert and why you should *not* follow your passion
‘Follow Your Passion’ Is Crappy Advice
7 Steps to Developing Career Capital – And Achieving Success

LGBT, life in general

Film romantis dan menghibur untuk Hari Valentine, versi LGBT


Photo Credit: smileham via Compfight cc

Bertahun-tahun yang lalu, di tengah suasana rapat yang serius, tiba-tiba seorang mantan klien saya —wanita direktur pemasaran sebuah perusahaan dari industri yang didominasi pria— mengutarakan keheranannnya. Ia mengajukan pertanyaan yang bagi saya saat itu dan sampai sekarang terasa jujur dan naif: “Kenapa kaum gay sepertinya senang sekali dengan hal-hal yang bertema gay, seperti bar gay, film gay, dan novel gay?”

Masih dengan nada heran, ia melanjutkan, “Kita kan tidak pernah melihat ada bar yang mengumumkan bahwa tempat itu adalah bar straight? Kita kan tidak juga melihat novel atau film yang dibubuhi label straight?”

Percaya dengan kenaifannya, saya menjawab sambil tersenyum, “Kan semua hal yang dibuat di dunia ini dengan otomatis diasumsikan buat  straight atau tentang  straight. Kalangan gay macam saya kan kadang-kadang ingin juga menikmati sesuatu yang khusus ditujukan buat saya, atau tentang saya. Menyenangkan sekali-kali merasa ‘dianggap’, kan?”

Klien saya tertawa mendengar jawaban itu, dan mengucap, “Oh iya, ya,” sebelum kami melanjutkan ke materi rapat tersebut. Saya ingat pasti, tidak ada sesuatu yang dramatis terjadi sesudahnya.

Jawaban tersebut masih relevan sampai detik ini. Default audiens dari materi budaya pop tentunya adalah kalangan straight sebagai  mayoritas. Akibatnya, kerinduan kalangan LGBT untuk menikmati materi budaya pop yang berkisar tentang kehidupan kita pun akan terus ada, apalagi pada momen seputar Hari Valentine seperti sekarang.

Karena itu, kemarin saya lewat Twitter @nickynmita minta tolong ke beberapa pembuat dan resensi film di Indonesia yang menurut saya akan tahu banyak tentang film LGBT. Saya minta mereka membantu mengusulkan judul film LGBT yang cukup menghibur, syukur bisa membesarkan hati, buat diputar dalam rangka Hari Valentine. Orang-orang yang saya minta tolong adalah Paul Augusta (filmya Parts of The Heart sungguh saya sukai), Joko Anwar,  Rizal Iwan, dan Leila S. Chudori.

Berikut ini adalah film-film yang mereka usulkan:

Beautiful Thing (1996, sutradara Hettie MacDonald, UK).

Film ini mempunyai plot klasik boy-meets-boy di kalangan kelas bawah London. Untung film komplitnya tersedia di sini.


Get Real (1998, sutradara Simon Shore, UK). Plotnya mirip Beautiful Thing, tapi di kalangan sekolah elit di Inggris. Film lengkapnya bisa dilihat di sini.


Trick (1999, sutradara Jim Fall, US). Ini film komedi yang bermulai dari kesulitan logistik untuk melakukan one-night-stand. Film lengkapnya bisa dilihat di sini.


The Broken Hearts Club: A Romantic Comedy (2000, sutradara Greg Berlanti, US). Film ini mengisahkan beberapa karakter yang senang nongkrong di sebuah restoran di West Hollywood, dan masalah hidupnya masing-masing. Sayang saya tidak bisa mendapatkan link yang terpercaya ke film lengkapnya.


Big Eden (2000, Thomas Bezucha, US). Seorang seniman New York harus mudik ke kota kecil untuk merawat kakeknya yang sakit. Ia harus menjalani kembali masalah yang menggantung dari masa lalunya. Lagi-lagi saya tidak bisa menemukan link yang aman ke film lengkapnya.


Peter’s Friend (1992, Kenneth Branagh, UK). Film ini pantas ditonton untuk melihat seni peran prima dari aktor Inggris kenamaan di masa muda mereka. Bintang utama film ini adalah Stephen Fry, 20 kg yang lalu. Pada sebuah akhir minggu, teman-teman lama kembali berkumpul di rumah Peter. Setiap orang membawa dramanya masing-masing. Film lengkapnya bisa dilihat dalam playlist ini


Mengapa semuanya tentang film tentang lelaki gay? Memang film lesbian lebih sedikit jumlahnya daripada film gay. Mungkin ini adalah salah satu konsekuensi dari industri film di Inggris dan Amerika yang masih didominasi produser dan sutradara laki-laki. Tapi jangan kuatir, ada beberapa film lesbian yang menyenangkan untuk ditonton.

Kissing Jessica Stein (2002, sutradara Charles Herman-Wurmfield, US). Komedi ini berputar dari perjalanan mencari kekasih dari seorang wanita di New York. Film ini membuktikan bahwa kesan hangat, manis, dan menyenangkan bisa diperoleh tanpa akhir yang klise dalam sebuah film. Sayang, saya tidak berhasil menemukan link aman ke film lengkapnya.


It’s in The Water (1997, sutradara Kelli Herd, US). Film komedi ini menceritakan plot kisah cinta klasik di tengah-tengah kepanikan moral yang disulut oleh homofobia. Film lengkapnya bisa ditonton di sini.


Saya memang sengaja tidak memasukkan film LGBT yang lebih membuat kita berpikir daripada terhibur. Hari Valentine adalah sesuatu yang ringan dan tidak perlu dianggap serius. Mari kita bicara soal film LGBT yang serius dan profound dalam kesempatan lain.

life in general

Two little miracles from The Jakarta Marathon

I run, although not fast. At least I try to run three times a week. I run for few reasons, mostly to preserve my sanity by warding off depressions and lifting my mood.

But I never thought running could actually restore my faith in humanity.

From time to time I join run races, mostly because of friends’ insistence (in other words, peer pressure). Partly this was the reason why I ran in Jakarta Marathon, held today on October 27th, 2013. The other part was because I wanted to accompany and support two friends who had never joined a race before —this was why I took 5K.

I expected very little. I was not daunted by the distance, as 5K is my “regular portion” of running. Neither did I expect that the race would be organised well, so I was pleasantly surprised when they started on time.

Prior to this race, I was involved in a project that was mentally exhausting to me. I had to deal with people whose ethical judgements made me cringe: people who believed the end justifies the means, the same people who dismiss my questions or objections with, “Well, this is politics.”

These people made me either even more cynical or sanctimonious; either way it sucked the belief about the goodness of Man away from me. And it tired the hell out of me.

Then this morning I chanced upon two stories.

This was the first one.


I didn’t know there was this program, where few runners accompanied and ran side-by-side with blind persons for 10K. I was about to leave the race when I inadvertently saw this couple. My heart melted.

The second one, I didn’t see it with my own two eyes. I learned about this story from a good friend, Luthfi. It is a story about a woman who insisted to run 10K on her wheelchair. Her name is Ibu Anna.

Ibu Anna and Luthfi

Ibu Anna and Luthfi

Ibu Anna and Luthfi on the finish line

Ibu Anna and Luthfi on the finish line


Ibu Anna is in the process of fighting a serious disease.  She wanted to join the 10K race, but the race organiser initially refused her. This was the first Jakarta Marathon event, and they did not feel confident they could be responsible for her safety.

Luthfi learned about this, and she pledged to the organiser that she would take full responsibility. She promised she would run side-by-side with Ibu Anna throughout the race.

And chaperoned her, she did. She never let Ibu Anna out of her sight, but allowed her to finish her own race, to finish strong. 10 km in 1 hour 50 minutes.

Most people in Jakarta Marathon finished strong. Few of them finished noble.

I went with very little expectations to Jakarta Marathon. I came back, my faith to humanity restored.


Cutting through the jargon: brand positioning, brand essence, brand equity, and brand idea




One month ago, out of the blue an ex-colleague (he left my agency to start his own creative boutique) texted me. Turned out he needed my help to make him understand what his clients actually wanted when they asked for “brand positioning”, “brand essence”, “brand idea”, and “campaign idea”.

Unsurprisingly and uneventfully I helped him and let my thumbs do the explaining. During our text conversation, silently I whimpered, “And you thought you could be free from jargon and other marketing bullshit by setting up your own creative shop.”

I am sure my ex-colleague friend is not alone in his predicament and confusion. There are many jargon in the marketing and advertising industry. To make things worse, every company and agency tries to be creative or unique so they breed their own terms (as “proprietary intellectual property”. I know. Ugh).

What does each term exactly mean: “brand positioning”, “brand essence”, “brand idea”, and “campaign idea”? How is it similar with and different from each other? To answer, let’s get back to the basic.

What I mean by the basic is Stimulus-Response (to learn more, go here). Essentially communication is about deciding what the Response (impressions people have about someone or something) needs to be, and composing the best Stimuli (in advertising or PR term, content that can trigger those impressions).

A relevant example for Indonesia is how some female celebrities with colourful reputations put on a head scarf when they have to appear in court (either for divorce proceeding or as suspects, like in this particular case). Let’s see titillating and enlightening illustrations:

Same celebrity, different outfit for different places.

Same celebrity, different outfit for different places.

Knowing what she usually wears, what would be your response?

Knowing what she usually wears, what your responses would be?


In this case, the headscarf outfit and the timid mannerisms are the Stimulus. I believe she intended to evoke Responses like “she was really sorry she screwed up”, “the reason why she became a suspect was an isolated case, normally she was a goody two-shoes”, or “she deserved my pity”. But I’m not surprised if the actual Responses from the viewers of gossip shows were “what a hypocrite”.

Having digressed with a B-class local celebrity’s attempt to stay away from jail, let’s get back to those jargon and start with brand positioning. Brand positioning is about Response. This means, brand positioning represents a set of impressions marketers want   people to have about a brand.

Thus, brand positioning can of course consist of more than one attributes or elements. These attributes can be about the physical attributes of the product itself, its features, its maker, its origin, its users or buyers, how or when or where it is being used, how it is being made, its traits and personality, and so on.

Many marketers (especially from multi-national companies) try to organise those elements so they look neat and easier to be communicated to every corner of their empires.

Some marketers try to summarise those elements into what they call as a brand positioning statement. This statement gives a quick summary in what business the brand is in. A brand positioning statement consists of three simple sentences using this format:

For. Only. Because.

This is how it works (read more from an excellent post from Mark Pollard here):

 FOR: Who you want your customers to be
ONLY: What you do that’s different – one thing (although the one thing could be the sum of several supporting parts)
BECAUSE: The reason for someone to believe your ONLY claim.

Some marketers try to organise the elements in brand positioning by using diagrams, like pyramid, onion, key, spiral,  temple, or whatever. This is “brand as shape” approach, and it is not without harsh criticisms (the best one is from Martin Weigel, here). Usually within any of the shapes, there is one box that acts as the summary of everything. Most marketers call this brand essence. So yes, brand essence is another way to summarise brand positioning, and thus a part of Response.

Brand equity is related closely with Response. Plainly speaking, a brand has a high or strong equity if there are a lot of people (consumers) who associate it with many positive attributes or feelings. A brand with strong equity is likely to be more resistant against price increase, or be more successful if extended into different kind of product.

Many marketers and agency folks (well, the daft ones) still think that brand essence or brand positioning is the same with the slogan (tagline) of the brand. This is wrong. The slogan (tagline) belongs to Stimuli.

For example, “Dirt is good” is not the positioning of Rinso the detergent brand. The positioning of Rinso is very likely to revolve around “the powerful stain removal detergent for families with progressive mindset about children’s development”. “Dirt is good” is their tagline.

What else should belong to Stimuli? They are everything that is created or designed to trigger all the impressions about a brand, and can take he form of slogan, logo design (or to use their jargon, “visual identity’), advertising, pack design, retail space design, the way service is delivered, website, social media content, and so on.

Predictably, marketers will love to organise all those elements in Stimuli and give them some sort of theme or “platform”. (somehow they don’t like to use the term container). They expect all those elements of Stimuli sit together in perfect harmony, where nobody contradicts the others. This “theme” thus becomes big and all-encompassing.

For some marketers, this “theme” is called brand communication idea. Some agencies call it creative theme or creative platform.

Going back to the Rinso example, to trigger the positioning of Rinso as the powerful stain removal detergent for progressive family the marketers use “Dirt is good” slogan and the advertising theme of the Hallmark-esque stories behind stains in clothes that children make.

Remember that brand communication idea is huge and all-encompassing. From this platform, advertising campaign is built upon. Each campaign (at least theoretically) will have a theme that’s derived from the big and all-encompassing platform.

For example, the overarching theme of Dove’s communication idea hovers around the area where women are gently provoked to rethink about how society cruelly shapes what being  beautiful means. In one campaign, the brand satirised the use of massive photo retouching in the fashion and beauty industry. Last year they showed how women tend to grossly underestimate their own appearance.

The last jargon is brand idea. Frankly this is the fuzziest one for me. I don’t know what my clients refer to when they ask me to write down the brand idea of their brands. I’m not clear whether they refer something that’s a part of Response or Stimulus. For some clients, brand idea is the synonym for brand essence. For some others, it is the other term for brand communication idea.

What I normally do when clients use this jargon is ask them to clarify. This means I will make them listen to my spiel on Stimulus-Response. This may irk them, but they pay me to be clear and thoughtful not to tread delicately on their mood.